Vijf sleutels voor een geslaagde digitale transitie

Hoewel digitalisering in veel domeinen aan de gang is, slagen maar weinig bedrijven erin om er echt profijt van te trekken. Uit een onderzoek van het adviesbureau McKinsey bleek dat slechts 16% van de respondenten vond dat de digitale transformatie van hun bedrijf tot duurzame prestatieverbeteringen had geleid.
Moeilijkheden en belemmeringen in verband met de digitale transitie komen in verschillende sectoren voor, maar ze zijn vooral talrijk in de bouw- en engineeringsector. Zoals McKinsey aangeeft, zijn de R&D-budgetten van deze bedrijven over het algemeen beperkt en wordt er vaak gewerkt op afgelegen locaties, die misschien niet geschikt zijn voor hardware en software die voor kantoor is ontwikkeld.

Vluchtigheid

Verder zijn bij projecten meerdere specialisten, disciplines en onderaannemers betrokken die niet gemakkelijk te coördineren zijn, vooral omdat ze vaak op tijdelijke basis samenwerken. Dit vluchtige karakter van de samenwerking is een extra obstakel, evenals het relatief hoge verloop van het personeel. McKinsey wijst ook op het gebrek aan replicatie in deze gebieden waar elk project bijna uniek is. Tot slot moet het belang van decentralisatie worden benadrukt: grote bouw- en engineeringbedrijven bestaan vaak uit kleine eenheden en divisies, die elk met hun eigen processen werken in plaats van met gestandaardiseerde processen. 

Een reëel potentieel

In het veld maken deze obstakels het moeilijk om digitale oplossingen te ontwikkelen die toepasbaar zijn op meerdere projecten. In plaats daarvan ontwikkelen sommige eenheden hun eigen instrumenten, wat resulteert in een wildgroei van concurrerende oplossingen binnen eenzelfde bedrijf. McKinsey constateert ook dat digitaliseringsprojecten tijdens proeffasen vaak slagen, maar achteraf mislukken tijdens de grootschalige ontwikkeling ervan. Zo beginnen veel bedrijven met digitalisering, om daarna terug te grijpen naar oude methoden.
De overstap naar digitaal kan echter wel tot echte verbeteringen leiden. Volgens onderzoek van het McKinsey Global Institute zou het de productiviteit met 14-15% kunnen verhogen en 4-6% op kosten kunnen besparen. Om dit te bereiken moet er een passende strategie worden aangenomen en McKinsey heeft vijf gemeenschappelijke punten vastgesteld voor bedrijven die de digitale transitie met succes hebben doorgevoerd. 

1. Focus op het oplossen van problemen, niet op het installeren van IT-oplossingen

Sommige bedrijven hebben een te technologische benadering van de digitale transitie: ze ontwikkelen geavanceerde tools, maar zonder na te denken over wat ze zullen bijdragen aan hun activiteiten en productiviteit. Dit leidt vaak tot afwijzing omdat de oplossingen geen zichtbare voordelen opleveren en het de werknemers ontmoedigt om ze over te nemen.
McKinsey adviseert het tegenovergestelde te doen, d.w.z. operationele veranderingen identificeren die de prestaties kunnen verbeteren en het dagelijkse leven van de werknemers kunnen vergemakkelijken, en vervolgens overeenkomstige scenario's en digitale tools bedenken.
Het creëren en implementeren van digitale oplossingen mag overigens niet statisch zijn, in de loop van de tijd kunnen nieuwe mogelijkheden voor verbetering ontstaan. Volgens McKinsey moet een goede procesgerichte ‘use case’ drie elementen in zich verenigen: een verandering in het proces, de nodige facilitatoren (IT-hulpmiddelen en technologie, veranderingen in mandaten en verantwoordelijkheden, wettelijke en contractuele vereisten,...) en de verwachte voordelen.

2. Implementeren van digitale gebruikssituaties die samenwerking bevorderen

McKinsey ervaart dat veel engineering- en bouwbedrijven uit gemakzucht digitale oplossingen ontwikkelen die gericht zijn op één bedrijfstak of activiteit. Dit soort aanpak maakt echter geen gebruik van de mogelijkheden die de digitale technologie kan bieden op het gebied van efficiëntie door een betere informatie-uitwisseling. Integendeel, bedrijven zouden de voorkeur moeten geven aan digitale instrumenten waarbij verschillende disciplines en groepen betrokken zijn en die de interactie tussen deze disciplines en groepen bevorderen, zoals realtime voortgangsrapporten van de werken. 
Een dergelijke aanpak bespaart zowel tijd als geld. McKinsey illustreert dit met het geval van een bedrijf waarvan de medewerkers productdefecten niet rechtstreeks aan een leverancier doorstuurden. De problemen bleven daardoor bestaan en resulteerden in herstel- of vervangingswerkzaamheden voor het bedrijf, waardoor de kosten en de vertragingen op de bouwplaats stegen. Het bedrijf heeft dit probleem opgelost door een mobiele applicatie te implementeren om defecten te identificeren en deze rechtstreeks met de leverancier te delen. Hierdoor kon de leverancier rapporten inkijken, de oorzaken van problemen vaststellen en productdefecten verminderen. Het resultaat was een vermindering met 12% van het aantal uren die werden besteed aan het verhelpen van deze zaken ter plaatse.

3. Herstructurering en reconversie van engineeringteams

De digitale technologie heeft het technisch ontwerp ingrijpend veranderd, met name door middel van tools die automatisch een reeks ontwerpopties genereren op basis van door de gebruiker gedefinieerde specificaties. Hoewel dit de tijd die wordt besteed aan het technische ontwerp aanzienlijk heeft verminderd, is het zeer belangrijk geworden om de resultaten van deze digitale instrumenten te kunnen analyseren en optimaliseren. Ook andere evoluties transformeren het ontwerpwerk, zoals de ontwikkeling van geprefabriceerde constructies. 
Geconfronteerd met deze vooruitgang, moeten bedrijven met ontwerpteams zowel nieuwe vaardigheden verwerven als hun manier van werken aanpassen. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat ontwikkelaars worden ingezet voor het bouwen van een bibliotheek met standaard bouwelementen. McKinsey is ook van mening dat deze bedrijven digitale werkmethoden moeten toepassen en moeten overstappen van een lineair ontwerpproces naar een meer dynamische aanpak op basis van korte test- en verfijningslussen.

4. Aanpassen van de projectbasis om waarde te winnen

Veel bouw- en engineeringbureaus hebben McKinsey verteld dat de digitale transformatie hun productiviteit heeft verbeterd, maar dat dit weinig invloed heeft gehad op het nettoresultaat, omdat de gegenereerde besparingen niet opwegen tegen de implementatiekosten. Het adviesbureau bevestigt dat dit kan gebeuren wanneer de digitale tools tijdens de uitvoeringsfase een kleine ‘float’ creëren en wanneer geen rekening wordt gehouden met deze onproductieve momenten. Digitale hulpmiddelen kunnen bijvoorbeeld defecten en wijzigingen ter plaatse verminderen. De uren die aan deze taken werden besteed, zullen dus afnemen, maar als de werkschema's niet worden aangepast, kan het voorkomen dat de werknemers gedurende een bepaalde periode inactief zijn.
Om dit soort problemen op te lossen, beveelt McKinsey aan om in eerste instantie de effecten van digitale oplossingen te monitoren wanneer deze in een proefproject worden getest. Op die manier kunnen de in de toekomst uit te voeren aanpassingen beter worden geïdentificeerd. Die kunnen bestaan uit het comprimeren van werkschema's ter plaatse, het verminderen van niet-kritische hulpmiddelen of het beperken van overwerk. McKinsey benadrukt echter dat deze aanpak een nauwe samenwerking vereist tussen de verschillende actoren van het project en een duidelijke communicatie rond de projectplanning.

5. Projecten verbinden om impact te creëren binnen het bedrijf

McKinsey vindt ook dat in gedecentraliseerde bedrijven managers soms de neiging hebben om zich te richten op het optimaliseren van projecten en ze digitale ‘use cases’ voor het hele bedrijf onderschatten, hoewel deze echt waarde kunnen creëren voor iedereen. Zo kan het bijvoorbeeld gaan om het verzamelen van nauwkeurige kosten- en planningsgegevens van meerdere projecten en werkeenheden, om zo de nauwkeurigheid van de offertes en de gegenereerde marges te verhogen. 
Uit het McKinsey-onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat één bedrijf zijn marges met 3-5% wist te verbeteren door analysetechnieken toe te passen om de aanbestedingsgegevens te ontcijferen en de selectie en prijszetting van de offertes te optimaliseren.
Digitale oplossingen die in de hele onderneming worden toegepast, kunnen ook andere vormen aannemen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld een bedrijfsbreed beeld geven van de hulpmiddelen, teneinde ze te optimaliseren en snel te kunnen reageren op veranderingen in een project. 

(Bron: Decoding digital transformation in construction door Jan Koeleman, Maria João Ribeirinho, David Rockhill, Erik Sjödin & Gernot Strube
https://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/decoding-digital-transformation-in-construction)