Geef maximale ruimte aan leveranciers! Een kennismaking met de methodiek van Best Value
Als we iets inkopen, willen we een goed resultaat. Veel opdrachtgevers geloven dat het definiëren van zogenaamde minimumnormen (of standaarden) in hun Request for Proposal (RFP) noodzakelijk is om dat gewenste resultaat te krijgen. Het idee achter de minimumnorm is om ervoor te zorgen dat de aanbieders tenminste die norm gaan behalen (en liever met een aanbieding komen die boven die norm uitkomt) om zich zo te beschermen tegen non-performance van aanbieders. Gek genoeg zorgen de minimumnormen precies voor het tegenovergestelde effect. Het geeft de non-performers juist een kans om mee te doen in de competitie met de performers. In dit artikel wordt beargumenteerd waarom het vanuit opdrachtgevers-perspectief verstandig is standaarden los te laten en wordt een methodiek geschetst die erop gericht is maximale waarde uit de keten te halen. Hierbij wordt tevens ingegaan op de rol van inkoop vanuit de zijde van de opdrachtgever én die van de opdrachtnemer.
Het werken met minimale standaarden
In Figuur 1 zijn er vier mogelijke aanbieders. Aanbieder 1 en aanbieder 4 verschillen van elkaar met betrekking tot prestatieniveau en een daaraan gekoppeld omgekeerd evenredig risiconiveau. Aanbieder 1 is een echte expert. Hij is visionair, overziet het project van begin tot eind en kan risico’s in het project identificeren die hij niet kan beheersen (maar die wel een impact hebben op zijn werk).
Figuur 1: Werken met minimumnormen
Aanbieder 2 en 3 zijn wat minder visionair, maar hebben ieder ook een acceptabel prestatieniveau (in de ogen van de opdrachtgever). Aanbieder 4 is van een hele andere orde. Hij heeft weinig expertise, is reactief en heeft mogelijk zelfs nog een “technisch risico”.
Het kan zijn dat de opdrachtgever het niet ziet zitten om met aanbieder 4 in zee te gaan. Vanuit zijn perceptie is het risico gewoon te hoog. Een eenvoudige oplossing is dan om een zogenaamde “minimumstandaard” te introduceren. Er wordt een lat gelegd die hoger is dan de mogelijke prestatie van aanbieder 4 (de rode stippellijn Figuur 1). De gedachte is dat hiermee het risico wordt beperkt (leverancier 4 valt dan immers buiten de boot).
Het kan zijn dat de opdrachtgever het niet ziet zitten om met aanbieder 4 in zee te gaan. Vanuit zijn perceptie is het risico gewoon te hoog. Een eenvoudige oplossing is dan om een zogenaamde “minimumstandaard” te introduceren. Er wordt een lat gelegd die hoger is dan de mogelijke prestatie van aanbieder 4 (de rode stippellijn Figuur 1). De gedachte is dat hiermee het risico wordt beperkt (leverancier 4 valt dan immers buiten de boot).
Er treedt echter een paradox op. Doordat de opdrachtgever de minimumnorm heeft gedefinieerd gaan de overige aanbieders zich daarop instellen. Zij verlagen hun performance naar het niveau van de rode stippellijn (de rechterkant van Figuur 1) om te voorkomen dat hun aanbieding niet concurrerend is.. De salesmanagers van alle aanbiedende partijen gaan namelijk rekenen om precies op het nog nét acceptabele niveau van de opdrachtgever te komen.
De paradox is dat het minimale gewenste kwaliteitsniveau plotseling het maximale is geworden dat de aanbieders gaan leveren. Daar waar de opdrachtgever zich wilde beschermen tegen non-performance (door het bepalen van het minimumniveau) krijgt hij plotseling alleen nog aanbieders die precies (of nabij) dat niveau gaan aanbieden. Hiermee is al de basis gelegd voor de toekomstige ontevredenheid van de opdrachtgever en zorgt hij zelf dat zijn risico verhoogt.
Door standaarden te definiëren creëert de opdrachtgever een antagonistische omgeving. Hij zet een minimum neer, maar verwacht een hoge performance.
Het alternatief: Best Value Aanpak
De klassieke benadering van het selecteren van leveranciers voldoet niet meer. Er is veel “gedoe”, de geleverde kwaliteit komt niet overeen met de verwachte kwaliteit en planningen worden niet gehaald. Opdrachtgevers schrijven dikke contracten (of laten deze schrijven door externe bureaus), waar inschrijvers vervolgens de gaten in proberen te vinden. De gaten in het contract leveren de marge voor de inschrijver. Opdrachtgever en Opdrachtnemer staan hierdoor vaak tegenover elkaar in plaats van dat zij gezamenlijk de doelen realiseren.
Er is een nieuwe benadering nodig, die ruimte biedt aan de aanbieders om zich te differentiëren. Dit is zowel in het belang van de aanbieders als in het belang van de opdrachtgever: deze wil immers de meeste waarde voor zijn geld. Een manier om deze waarde te identificeren is de methode van Best Value Aanpak, een bewezen werkwijze ontwikkeld door Dean Kashiwagi van de Performance Based Studies Research Group, onderdeel van de Arizona State University. De afgelopen jaren is de methodiek in Nederland veelvuldig succesvol toegepast, zowel in private als publieke omgevingen. Ook zijn de eerste opdrachtgevers in Noorwegen en Tsjechië er mee aan de slag gegaan. Inmiddels zijn de eerste Best Value projecten in België gelanceerd.
Wat is de Best Value aanpak?
De Best Value-aanpak (BVA) richt zich op het verkrijgen van de beste waarde tegen de laagste kosten. De Best Value-benadering benadrukt de afstemming van doelen tussen klant en leverancier en het ontwikkelen van vertrouwen op basis van expertise. Belangrijke ingrediënten van de BVA zijn:
1. Gebruik expertise: focus op het "wat" en niet op het "hoe"
De BVA begint met de Outsourcing Paradox. Daarmee wordt bedoeld dat veel opdrachtgevers een klus uitbesteden aan een externe partij (omdat zij de "expert" zijn en beter kunnen presteren) en zij tegelijkertijd allerlei eisen definiëren en de werkscope bepalen. Dit is niet logisch: als een organisatie eenmaal de beslissing heeft genomen om uit te besteden, is het onverstandig om gedetailleerde specificaties te geven over hoe de aanbieder het werk moet doen. De leverancier (de expert) weet immers beter wat hij moet doen. De aanname van 'de leverancier als expert' vereist een ander soort gedrag van de klant. De BVA stelt:
• Schrijf geen eisen of specificaties te strak;
• Sta creativiteit van leveranciers toe (en stimuleer het zelfs)
• Sta open voor nieuwe oplossingen van leveranciers.
De BVA begint met de Outsourcing Paradox. Daarmee wordt bedoeld dat veel opdrachtgevers een klus uitbesteden aan een externe partij (omdat zij de "expert" zijn en beter kunnen presteren) en zij tegelijkertijd allerlei eisen definiëren en de werkscope bepalen. Dit is niet logisch: als een organisatie eenmaal de beslissing heeft genomen om uit te besteden, is het onverstandig om gedetailleerde specificaties te geven over hoe de aanbieder het werk moet doen. De leverancier (de expert) weet immers beter wat hij moet doen. De aanname van 'de leverancier als expert' vereist een ander soort gedrag van de klant. De BVA stelt:
• Schrijf geen eisen of specificaties te strak;
• Sta creativiteit van leveranciers toe (en stimuleer het zelfs)
• Sta open voor nieuwe oplossingen van leveranciers.
2. Creëer transparantie door het gebruik maken van objectieve data en statistieken
De BVA is data-gedreven en dwingt de communicatie tussen stakeholders in de taal van objectieve data en statistieken (“metrics”). Objectieve data zetten communicatie om in een simpele, niet-technische en zeer efficiënte taal. Metrics zorgen voor consensus, minimaliseren de behoefte van de ontvanger van de communicatie (in dit geval de aankoper) om te denken, beslissingen te nemen of verwachtingen te hebben.
De BVA is data-gedreven en dwingt de communicatie tussen stakeholders in de taal van objectieve data en statistieken (“metrics”). Objectieve data zetten communicatie om in een simpele, niet-technische en zeer efficiënte taal. Metrics zorgen voor consensus, minimaliseren de behoefte van de ontvanger van de communicatie (in dit geval de aankoper) om te denken, beslissingen te nemen of verwachtingen te hebben.
3. Zorg voor win-win door minimalisatie van klantrisico's
Uit analyse van projecten is gebleken dat het grootste risico van projecten bij de klant komt (klantrisico's; meerwerk als gevolg van wijzigingen etc.). In de BVA minimaliseren leveranciers de impact van dit risico door een omgeving van transparantie te creëren. De opdrachtgever gaat niet voor de laagste prijs maar betaalt voor expertise, wat leidt tot een hogere winstmarge bij de aanbieder. De aanbieder haalt zijn winstmarge niet uit meerwerk maar zorgt voor het minimaliseren van klantrisico’s. Win-win dus.
Uit analyse van projecten is gebleken dat het grootste risico van projecten bij de klant komt (klantrisico's; meerwerk als gevolg van wijzigingen etc.). In de BVA minimaliseren leveranciers de impact van dit risico door een omgeving van transparantie te creëren. De opdrachtgever gaat niet voor de laagste prijs maar betaalt voor expertise, wat leidt tot een hogere winstmarge bij de aanbieder. De aanbieder haalt zijn winstmarge niet uit meerwerk maar zorgt voor het minimaliseren van klantrisico’s. Win-win dus.
Slotopmerkingen
De methodiek van Best Value is eerlijk, open, transparant en non-discriminatoir en kan worden toegepast in de private en publieke sector conform de Wetgeving Overheidsopdrachten. In zijn algemeenheid geldt dat hoe minder kennis de opdrachtgever heeft, hoe noodzakelijker het is kennis van leveranciers in te zetten. De methodiek van Best Value geeft hiertoe praktische handvaten.
Het toepassen van Best Value bij “recht-toe-recht-aan producten” heeft niet zo veel zin. Indien de opdrachtgever conform zijn eis een pijp met een bepaalde diameter en een bepaalde wanddikte wil, is Best Value niet de meest logische inkoopmethodologie. Wel kan het zijn dat de toegevoegde waarde van de opdrachtnemer zit in allerlei diensten en services rondom het product. Indien daarin het risico (of de toegevoegde waarde) van de aanbieder zit, kan Best Value juist weer wél een logische keuze zijn. Een voorbeeld hiervan is een project waarbij er een geluidscherm bij het spoor moest worden geplaatst. De specificaties van het scherm waren helemaal uitgewerkt, maar het ging de opdrachtgever met name om een slimme wijze om het scherm met de minste risico’s langs het spoor te plaatsen. Men wilde een aanbieder die óók nadacht over de wijze waarop hij de risico’s van de opdrachtgever kon minimaliseren (voorbij de technische specificaties). Vaak zit de toegevoegde waarde van de aanbieder niet in het “kernproduct” maar in de “omliggende diensten”. In dergelijke gevallen kan Best Value een goed selectie instrument zijn.
Het werken met de methodiek van Best Value betekent een paradigmaverandering. Opdrachtgever en opdrachtnemer moeten anders met elkaar gaan werken. De methodiek van Best Value is erop gericht de kennis van de expert maximaal te gebruiken. Dit zorgt voor accountability en geeft minder transactiekosten in de keten.
Oprichting Best Value Centre of Excellence
Omdat op de Belgische markt zichtbaar nood is aan methodieken zoals Best Value die tegemoetkomen aan deze - en andere courante - uitdagingen van aankoopdepartementen hebben Deloitte, Deloitte Legal en Best Value Group samen in maart 2020 een Best Value Centre of Excellence opgericht dat zowel project coaching, als trainingen aanbiedt.
Meer informatie
Meer over de werkwijze en filosofie weten? Contacteer één van de leden van ons Centre Of Excellence via onderstaande contactgegevens
Over de auteurs:
Jeroen van de Rijt is medeoprichter van Best Value Group, een boutique adviesbureau in Nederland. Tevens is hij auteur van 3 boeken over Best Value en program director Best Value bij de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI).
Lien Tettelin is Senior Manager Strategic Sourcing & Procurement binnen Deloitte België met een focus op procurement excellence in publieke organisaties en heeft het allereerst Best Value pilootproject succesvol mee begeleid.
Mattias van Schel is Senior Associate bij Deloitte Legal met een focus op publiek recht. Mattias zijn expertise focust zich op hoe de Best Value Aanpak te verzoenen is met de Belgische Wetgeving Overheidopdrachten.