Kansen en valkuilen van moderne contractformules

De innovatieve contractvormen zijn een fenomeen van de voorbije drie decennia. Waarom ze zijn ontstaan? Bob Martens plaatst de evolutie in functie van het probleem dat opdrachtgevers willen oplossen: “Knelpunten die rijzen in klassieke plaatsingsvormen vermijden. In een klassieke overheidsopdracht bereidt de opdrachtgever samen met een architect en studiebureaus het ontwerp eerst voor. Wanneer daar consensus over is, zoeken ze een aannemer om de plannen uit te voeren. Door die opsplitsing heeft de aannemer geen kennis of inzicht in het ontwerptraject. Daardoor bestaat het risico dat de lectuur van de plannen en de wijze van uitvoering anders is dan de architect had beoogd. Dat risico kan je als opdrachtgever vermijden door ontwerp en uitvoering van meet af aan samen te laten werken. We zien vandaag al een hele waaier aan mogelijke samenwerkingsvormen waarbij de opdrachtnemer veel of weinig verantwoordelijkheid opneemt. (zie ook kaderstuk)”

Ontzorging als drijfveer

Door het bouwproject in één opdracht te bundelen, zijn er minder breuklijnen tussen de betrokken disciplines. “Zo geeft de overdracht tussen ontwerp en uitvoering minder frictie. De aannemer heeft vanaf het begin meegedacht over de technische haalbaarheid en betaalbaarheid. De mate waarin de opdrachtgever zich wil laten ontzorgen is richtinggevend voor de gepaste plaatsingsformule. Bij een design & build verzekert de opdrachtnemer zich van die goede afstemming tussen ontwerp en uitvoering. Maar hij kan ook het onderhoud, de financiering en zelfs een deel van de operationele taken aan de opdrachtnemer toevertrouwen. In dat geval verschuift de opdrachtgever het bouw-, financierings- en onderhoudsrisico en is bereid daar een prijs voor te betalen.”

Mooie voorbeelden van operate-formules (DBFMO) zijn de nieuwe gevangenissen of stedelijke zwembaden die almaar vaker door de private markt worden gebouwd. De nieuwe Vlaamse scholen en tal van grote infrastructuurprojecten zijn recente illustraties van DBFM-projecten.

Prestatiegericht bestek

Een belangrijk kantelpunt in design & buildmodellen is de vraag hoe het bestek geschreven is. Doorgaans kiest de opdrachtgever voor een prestatiegericht bestek. Bob Martens wijst erop dat dergelijke bestekken meer ontwerpvrijheid geven. “Die vrijheid is aantrekkelijk, maar heeft ook een keerzijde, want ze verplaatst de risico’s naar de private partij. Net daar ontstaat soms discussie wanneer het fout loopt. Dan durft de aannemer al eens schermen met de gebrekkige kwaliteit van het bestek. Een andere optie is te werken met een heel gedetailleerd bestek omwille van de functionele eisen binnen het project.” Denk in die context opnieuw aan de gevangenissen waar strenge veiligheidseisen gelden. 

In DBFM-projecten komt financiering vaak met een eigen logica en controlestructuur. “Banken zijn risico-avers. Vanuit die optiek laten ze zich bijstaan door, onder meer, technische adviseurs , de Lenders Technical Advisor(s). Zij onderwerpen het technisch ontwerp aan een due dilligence om het te screenen op verborgen risico’s. Die bijkomende controle is een bijkomende geruststelling voor de opdrachtgever en de banken, doorgaans is dat de overheid,” beschrijft Bob Martens.

Hij ziet nog een bijkomend voordeel in de DBFM-aanpak. “Uit studies blijkt dat 60% van de DBFM-projecten binnen de afgesproken termijn en budget worden gerealiseerd. Dat valt vooral te verklaren door de grondigere voorbereiding. Een opdrachtnemer die zelf instaat voor de prefinanciering zal er veel aan doen om te zorgen dat hij op tijd zijn beschikbaarheidsvergoedingen krijgt om de gemaakte onkosten te recupereren. Ook in geval van discussie. Terwijl in klassieke overheidsopdrachten in dergelijke gevallen de werken mogelijk stil komen te liggen.”

Bijzondere omstandigheden

De gevoeligheden in DBFM-contracten zitten vaak in wat er mis kan gaan en hoe het contract dat opvangt. Bob Martens wijst erop dat contracten bijzondere omstandigheden – zoals geval van vergoeding, uitstel of overmacht – beschrijven. “Maar de gevallen van overmacht worden doorgaans beperkend beschreven omdat een bankier geen verborgen risico’s wil, net om financiële lekkage te vermijden. Onder de noemer ‘gevallen van vergoeding’ zien we doorgaans bodemverontreiniging, asbest, verborgen obstakels, … terugkomen. De kern is een lijn te trekken tussen gekende en ongekende elementen. Het is hier de taak van de opdrachtgever om in de voorbereiding zoveel mogelijk gekende informatie over te maken aan de deelnemende partijen. Zo vermijdt hij het risico op claims of vertraging.” Al wijst Bob Martens hier ook op het verschil tussen weten en kunnen weten. “Als je in pakweg de Spaanse Burchtstraat gaat bouwen, mag er als opdrachtnemer wel een belletje gaan rinkelen dat archeologische vondsten mogelijk zijn. Al moet ik erkennen dat dit in de praktijk geen eenvoudige rekensom is. Hoe lang moet je bijvoorbeeld teruggaan in de tijd. Voor opdrachtnemers betekent dat op basis van deskresearch onderzoeken en aantonen wat je wel en niet kon weten op het moment van inschrijving.”

Geschillenzones

Bij DBFM(O)-contracten zijn er drie contractuele bepalingen waarop een aannemer bijzondere aandacht moet vestigen. Ten eerste is er de regeling rond bijzondere omstandigheden en de daaraan gekoppelde betalingsregels. Bob Martens daarover: “Anders dan bij traditionele contracten is het bij DBFM-formules niet alleen de aannemer die belang heeft bij een correcte afbakening van wat als een bijzondere omstandigheid geldt. Ook de financiers volgen dit nauwgezet op. Zij willen immers weten hoe en in welke mate gecompenseerd wordt wanneer zich onvoorzien situaties voordoen die de projectopbrengsten beïnvloeden. Een onduidelijke of beperkte vergoedingsregel kan de financierbaarheid onder druk zetten.” Een tweede aandachtspunt is de afgifte van het beschikbaarheidscertificaat. “Dit is het formele moment waarop de beschikbaarheid van het gerealiseerde werk wordt vastgesteld. Het is vergelijkbaar met een voorlopige oplevering in klassieke overheidsopdrachten. Het markeert het startpunt van de beschikbaarheidsvergoedingen en dus de terugbetaling van de financiering. Een onduidelijke of betwiste procedure kan verstrekkende gevolgen hebben.” Het onderhoudsluik tot slot vraag aandacht voor het voorziene onderhoudsprogramma en de bijhorende service level agreements. Hoewel dit op papier vaak gedetailleerd is uitgewerkt, blijkt de uitvoering in de praktijk een voedingsbodem voor geschillen. Dit is het punt waar contract- en assetmanagement even belangrijk worden als bouwen,” besluit Bob Martens.

Innovatieve contractvormen proberen reële knelpunten uit klassieke projecten te vermijden, maar ze verplaatsen tegelijk risico’s, bewijslast en sturingsmechanismen. Wie kiest voor D&B, DBFM of DRFM, kiest dus voor een andere verantwoordelijkheid—en moet intern de juiste discipline organiseren, van ontwerpsturing tot contractmanagement.