Raamovereenkomsten: kansen, risico’s en hardnekkige misverstanden

Bob Martens omschrijft een raamovereenkomst als een kader dat toelaat meerdere projecten toe te wijzen, zonder dat de aanbesteder telkens opnieuw het hele marktproces doorloopt. “Het is een overeenkomst waarbinnen meerdere projecten kunnen worden toegewezen gedurende een bepaalde periode, maar er is geen zekerheid op realisatie van het volledige programma.” Dat is meteen ook het belangrijkste misverstand: een raamovereenkomst kan ritme brengen, maar het is geen automatische garantie op volume. 

Voor overheden draaien raamovereenkomsten vooral om flexibiliteit en rechtszekerheid. “Met één plaatsingsprocedure selecteert de opdrachtgever een of meerdere opdrachtnemers met wie hij meerdere jaren wil samenwerken om een programma te realiseren. Die keuze kan later impact hebben op de administratie die bij de raamovereenkomst komt kijken. Er moet bijvoorbeeld voor ieder deelproject een contractueel kader opgemaakt worden. Zodra een raamovereenkomst met meerdere partijen werkt, beland je vaak in een cascadesysteem of minicompetities. Daar zit een klassiek spanningspunt, want wat is dan nog het voordeel ten opzichte van een klassieke plaatsingsprocedure? Als aanbesteder heb je overigens ook geen garantie dat iedere weerhouden partij aan een minicompetitie deelneemt. Voor aannemers betekent een raamovereenkomst ook geen garantie op een vaste workload, omdat de aanbesteder de vrijheid behoudt over welke deelprojecten hij in de markt zet. Bij de organisatie van minicompetities moet je tenderorganisatie hier op kunnen inspelen.”

Spelregels blijven spelregels

Wie minicompetities onderschat als ‘lichtere rondes’ loopt risico. Bob Martens benadrukt dat de juridische basis binnen minicompetities dezelfde is als bij algemene overheidsopdrachten. “De algemene beginselen: transparantie, gelijke behandeling, regelmatigheidsonderzoek van de offertes, geen discriminatie, … gelden nu ook.” Dat betekent dus dat je ook binnen een raamovereenkomst je voor iedere deelopdracht scherp moet blijven op wat gevraagd wordt en hoe beoordeeld zal worden. De procedurele lat blijft behouden.

Raamovereenkomstrisico’s

Raamovereenkomsten brengen een specifiek soort commerciële druk met zich mee. Eén discussie kan doorwerken in het hele programma. “Wanneer een geschilpunt ontstaat met de opdrachtgever, ontstaat wel eens een intern spanningsveld: betwist je het geschilpunt of laat je het passeren? Die commerciële druk kan aanleiding zijn om bepaalde risico’s toch te nemen. Dat is problematisch, want het voorval kan als precedent gelden in komende projecten. Wanneer je het hard speelt en een standpunt inneemt, kan dat een schaduw werpen op het verderzetten van andere projecten”, duidt Bob Martens. Dit is typisch raamovereenkomstmanagement. Je beheert niet één opdracht, maar een relatie en een reeks toekomstige beslissingen.

Een ander typisch risico van raamovereenkomsten is de prijsherziening. Bob Martens ziet hierin één van de meest terugkerende pijnpunten. “Bij externe schokken zoals de Covid-pandemie of de energie- en materialencrisis na de oorlog in Oekraïne biedt de overheid via omzendbrieven wel een kader voor prijsherzieningen. Maar de raamovereenkomst zelf laat niet altijd die mogelijkheid tot prijsherziening.”

Aandacht voor de kleine lettertjes

Een raamovereenkomst blijft op contractueel vlak doorgaans vrij algemeen. De onderliggende uitvoeringsovereenkomsten voor de deelprojecten bevatten de echte risico’s. “Bekijk daarom goed hoe wordt omgegaan met onvoorziene omstandigheden, zowel in de raamovereenkomst als in de op de raamovereenkomst gebaseerde opdrachten. Bespreek ook bijzondere omstandigheden en mechanismen om ze te beheren. Een laatste punt om bij stil te staan is de looptijd van de raamovereenkomst. Wat doe je met een deelproject dat niet voltooid geraakt voor het verstrijken van de duur van de raamovereenkomst? Maak daar afspraken over en neem die bepalingen op in de raamovereenkomst.”

Best practices

Een raamovereenkomst staat of valt met de manier waarop beide partijen het intern organiseren. “Aan consortiumzijde is het ideaal wanneer de koepelorganisatie de structuur van de aanbestedende overheid weerspiegelt, met functies die op elkaar zijn afgestemd en waarbij persoonlijke interactie bewaard blijft. Duidelijke communicatielijnen zijn daarbij onmisbaar. Ook IT verdient serieuze aandacht: een goed functionerend, transparant platform - vooraf grondig afgestemd met de opdrachtgever - is in de hedendaagse uitvoering niet meer weg te denken. De praktijk toont dat een mismatch op dit vlak projectstarts ernstig kan bemoeilijken. Contractopleiding voor alle betrokken partijen is evenzeer van belang, omdat gedeeld begrip van het contract vertrouwensbreuken helpt voorkomen. Hoe meer beide organisaties elkaar spiegelen en mensen met de juiste fit samenwerken, hoe groter de kans op een succesvol project”, stelt Bob Martens.

Nee zeggen tegen een raamovereenkomst voelt al snel als een stap uit de markt. “Toch is een realiteitscheck onmisbaar: ga ervan uit dat slechts 70% van de doelstellingen wordt gerealiseerd, en zorg dat de organisatie daar capabel genoeg voor is. Overambitie en te snelle groei leiden in de praktijk tot problemen in de uitvoeringsfase. Behapbaarheid en een eerlijke capaciteitsinschatting zijn dus een managementbeslissing die vooraf moet worden genomen”, tipt Bob Martens.